Resiliente Führung ist für mich eine Abkürzung für Resilienz-fördernde Führung. Resilienz lässt sich wunderbar mit kooperativer, wertschätzender Führung verbinden.
Laut einer Studie zum Thema Führung und psychologische Gesundheit von Mourlane, Hollmann & Trumpold von der Bertelsmann-Stiftung ist der Resilienzquotient bei Mitarbeiter und Führungskräfte höher, wenn sie ihrem Gefühl nach, Kontrolle über ihre Arbeit habe, aber auch einen Rahmen zur Orientierung durch den Vorgesetzten. Wichtig für die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist, dass sie ihre Führungskraft schätzen und diese bedürfnisorientiert führt. Diese Zufriedenheit reduziert Zynismus, emotionale Erschöpfung und psychosomatische Beschwerden.
Aus meiner Erfahrung haben sich für mich verschiedene Ideen als hilfreich herausgestellt, vor allem in sehr anspruchsvollen Zeiten. Von diesen möchte ich gerne berichten, auch wenn das eigentlich keine Weltneuheiten sind, sondern vielmehr wertschätzender Umgang. In der Resilienzliteratur spricht man davon, dass es sieben Säulen gibt, die uns ein solides Fundament geben. Jeder definiert diese etwas unterschiedlich. Ich habe mich hier an Sebastian Mauritz orientiert, da sein Modell am meisten meinem Führungsverständnis entspricht. Beide Themenbereiche habe ich im Folgenden miteinander verknüpft:
Wichtig für die Resilienz ist ein gesunder Optimismus, d.h. wie jemand die Welt wahrnimmt. Schaut der Mensch eher auf die positiven Aspekte oder die Negativen, beispielsweise ist das Glas halb voll oder halb leer. Zur Stärkung des Optimismus meiner Mitarbeiter habe ich versucht, alle Aussagen positiv zu formulieren und meine Mitarbeiter emotional anzusprechen und mitzureißen. In unseren Teamrunden haben wir über erreichte Aufgaben gesprochen, um den Eindruck zu verstärken, dass das Team gemeinsam alles schaffen kann. Zudem haben wir wichtige, erreichte Ziele gefeiert. Des Weiteren gilt es als Führungskraft Optimismus in der Mannschaft zu verbreiten. Aus meiner Sicht ist man als Führungskraft Vorbild. Nur wenn die Führungskraft an den Erfolg, die Ausrichtung der Arbeit und an das Team glaubt, tun das auch die Mitarbeiter.
Ein weiterer Grundpfeiler der Resilienz ist die Akzeptanz. Akzeptanz hilft einem, das Vorhandene und das Geschehene anzunehmen. Annahme ist von einer passiven Hinnahme in der Opferrolle zu unterscheiden. Das Geschehene ist nicht mehr zu ändern. Hieraus kann man allerdings noch Lernen. Die Akzeptanz des IST-Zustandes habe ich gestützt, indem wir allgemeines, gemeinsames Jammern vermieden haben. Sollte Gejammert werden, habe ich versucht, daraus Ableitungen für das weitere Vorgehen festzulegen. Bei Fehlern habe ich Schuldzuweisungen unterbunden und lieber den Fokus auf die Fehleranalyse und deren neutrale Kommunikation gelegt, um Wiederholung des Fehlers für alle Teammitglieder zu verhindern. Auch bei Schwierigkeiten finde ich persönlich eine neutrale und transparente Kommunikation hilfreich. Gerade bei Schwierigkeiten ist es wichtig, dem Team seine Stärken aufzuzeigen und zu betonen, dass sie das schaffen. Damit können sie auch die Lage besser akzeptieren.
Eine Ziel-/Lösungsorientierung fördert das aktive Herangehen an die eigenen Ziele und Wünsche im Leben und stärkt dadurch die eigene Kraft. Lösungsorientierung ist eine Haltung, die sich auf Chancen konzentriert. Die Säule der Zielorientierung kann durch die Festlegung kleiner und überschaubarer Teilziele gestützt werden. Diese Lösungswege können gemeinsam im Team eruiert werden. Auch bei dieser Säule zahlt es auf das Resilienzkonto ein, erreichte Ziele hervorzuheben. Zur Erleichterung der Zielerreichung habe ich beispielsweise bei komplexer Projektarbeit diese gegen das Tagesgeschäft priorisiert und dann allgemeine kaufmännische Bürotätigkeit beispielsweise durch Zeitarbeitskräfte erledigen lassen. Das entlastet die Mitarbeiter und gibt ihnen mehr Freiraum für die gerade wichtigen und zeitaufwendigen Themen. Bei allem ist eine offene und transparente Kommunikation hilfreich, damit alle nachvollziehen können, wo sie stehen. D.h. es gilt, die Zielerreichung in den Vordergrund zu rücken und nicht Anwesenheit zu bewerten. Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter zu fordern, zu fördern und im Rahmen ihrer Möglichkeiten weiterzuentwickeln.
Bindungen sind für jeden Menschen ein Grundbedürfnis und überlebenswichtig. Bindung kann als Schutzfaktor vor einem Burnout durch verschiedene Maßnahmen gefördert werden. Die Führungskraft sollte dazu bei ihrer Mannschaft sein, ihr den Rücken stärken und das Miteinander betonen und vorleben. Es ist auch hilfreich, wenn ich als Führungskraft die individuellen Mitarbeiterwerte kenne. In sehr stressigen Zeiten und bei notwendigen Überstunden kann ich zumindest etwas tun, um die Gesundheit der Mitarbeiter zu stützen und z.B. Massagen anbieten sowie gemeinsame Mittagessen organisieren. Bei komplexen Projekten kann ich beispielsweise Gruppenarbeitsräume für eine bessere, direktere Zusammenarbeit der einzelnen Projektteams organisieren sowie individuelle Lösungen in Bezug auf die Arbeitszeitgestaltung finden. Zudem kann ich als Sparringspartner bereit stehen. Auch eigene Gefühle zeigen zahlt auf das Beziehungskonto ein.
Es ist auch förderlich, wenn jeder etwas für die Entwicklung seiner Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung tut. Durch Selbstreflexion ist eine Person in der Lage, sich mit seinem Verhalten, seinen Gefühlen und seinen Themen auf neutraler Beobachter-Ebene auseinanderzusetzen. Zur Entwicklung der Selbstreflexion hilft es, wenn ich mich als Führungskraft selbst hinterfrage und das meinen Mitarbeitern vorlebe. Auch ein offener Umgang mit Fehlern ist hilfreich, vor allem in Verbindung mit Lessons-Learnt-Runden, um zu erarbeiten, was wir beim nächsten Mal besser machen können. Zudem können Team und Führungskraft zusammen an Optimierungsmöglichkeiten arbeiten. Auch kann ich als Führungskraft aktiv fragen, womit ich meine Mitarbeiter unterstützen kann. Für die Förderung der Selbstreflexion bietet es sich an, mit meinen Mitarbeitern zeitnah zu relevanten Ereignissen Feedbackgespräche führen.
Bei der Selbstwahrnehmung fühlt der Mensch in sich hinein und prüft, was bestimmte Themen oder Erlebnisse bei ihm bewirken. Für die Entwicklung der Selbstwahrnehmung meiner Mitarbeiter ist es förderlich, wenn ich als Führungskraft auf die Einschätzungen der Mitarbeiter vertraue und ihnen damit ein gutes Gefühl vermittle. So lernen diese auf ihre Wahrnehmung zu vertrauen. Wenn die Führungskraft zudem ihre Gefühle zeigt, ermöglicht sie dies dadurch auch den Mitarbeitern, die sich dann in „guter Gesellschaft“ fühlen. Wenn die Mitarbeiter zu viel Druck empfinden, kann ihnen Erleichterungen verschafft werden, am besten kombiniert mit Dankbarkeit und Wertschätzung für Einsatz und Offenheit. Eine schöne Übung ist es auch, sich zu Beginn jeder Besprechung gemeinsam eine Minute sich auf eine tiefe und ruhige Atmung zu konzentrieren.
Die siebte Säule zum Schutz der Resilienz ist die Selbstwirksamkeit. Diese stellt den eigenen Gestaltungsspielraum dar. Die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter sollte gestärkt werden, indem ich sie in Entscheidungen einbeziehe und ihnen die Verantwortung für ihre Aufgaben übertragen. Hierbei ist natürlich das Vorleben wichtig. Wenn ich mich selbst ständig absichere, werden das meine Mitarbeiter ebenfalls tun. Die Selbstwirksamkeit kann unter anderem durch das Feiern von Erfolgen unterstützt werden. Zeigt es doch, was jeder und insgesamt das Team erreicht haben. Eine weitere Möglichkeit ist es, die Teams sich selbst organisieren zu lassen sowie ausreichend Flexibilität zu bieten und zu fördern.
Die Themen kennen Sie bestimmt alle, sie geraten nur zeitweise im Alltag in Vergessenheit und sind natürlich auch Typabhängig. Nach meiner Erfahrung lohnt es sich in jedem Fall, ein wertschätzendes, beziehungsorientiertes Miteinander zu fördern. Wer sich bei der Arbeit wohl fühlt, arbeitet motivierter, engagierter und mit mehr Spaß. Und das wiederum stärkt einen.